El agilismo se ha puesto de moda en la organización de la mayoría de las empresas en los últimos años. Ha cobrado tanta relevancia que ha pasado a ser un factor fundamental en los procesos de transformación digital de las compañías.
Da igual el tamaño y el sector: todas sienten la necesidad de ser ágiles. Podríamos decir, incluso, que da igual si se es ágil o no: para muchas empresas lo importante ahora mismo es “decir que son ágiles” sin ni siquiera saber qué significa e implica eso.
Para ver cómo está afectando esta moda a las grandes compañías del país, Paradigma Digital reunió en una mesa redonda a diferentes empresas referentes en su sector para intercambiar opiniones, experiencias y, sobre todo, ver realmente cómo la metodología agile puede ser la palanca de cambio de cualquier organización. Triodos Bank, Acciona, Mutua Madrileña, Lowi, Minsait e Iberdrola fueron los invitados asistentes que contaron, a través de ejemplos propios, cómo se están esforzando para que sus compañías sean realmente ágiles.
Empezando por el principio
Una empresa es un organismo vivo que está formado por sus profesionales, por la misión establecida por su Consejo y por los valores que quiere transmitir. Es decir, cada organización es un mundo en sí mismo y, como tal, debe ser capaz de adaptarse a las metodologías con las que alcanzar sus objetivos de forma individualizada.
La primera premisa que debemos tener clara es que no por tener squads o tribus (ni por copiar lo que han hecho otros con éxito) nos vamos a convertir en Spotify, Salesforce o Google.
En España hay muchas organizaciones que están en proceso de cambio con los retos que esto supone. Por ejemplo, Álvaro Merello, product owner en Minsait, una de las compañías que está en plena adopción de metodologías ágiles, nos contaba alguno de ellos. Por un lado, esta organización se dio cuenta de que uno de los mayores errores consiste en intentar aplicar las teorías de los manuales a las estructuras de empresas sin tener en cuenta el impacto que tiene a todos los niveles. Si se hace esto, el único resultado que se obtendrá es la frustración por no cumplir con las expectativas creadas. Por otro lado, en el establecimiento de las pautas para emprender el camino hacia una compañía ágil es fundamental la transformación digital de la organización y, para ello, hay que atender no solamente a las necesidades tecnológicas, sino a la búsqueda de un cambio cultural, a una renovación de los valores y a la toma de iniciativas valientes y decididas.
De hecho, aquellas organizaciones que contemplan el agilismo como un mero proceso de negocio nuevo que hay que probar estarán abocadas al fracaso. Así lo constatan, por ejemplo, Jesús Parla, solutions and product owner en Lowi; y Enrique de Juan, Global Head of Engineering and Culture en Iberdrola, empresas que utilizan metodologías ágiles desde hace años en algunos de sus de sus departamentos y que iniciaron la transición con miedo a “hacer lo mismo de siempre pero con otro nombre”. Sin embargo, ambas se dieron cuenta muy pronto de la mejora en los procesos y en los resultados porque sus compañías habían emprendido el camino por la senda correcta, la que adaptaba su organización y expectativas a las posibilidades de cambio. En este sentido, es muy importante contar con la coordinación entre las capas de gestión y de tecnología, como apunta Carmen Camuñas, digital transformation manager en Acciona, otra de las grandes organizaciones que ha apostado por el agilismo en España.
Dentro controlado, pero ¿qué pasa con mis clientes y proveedores?
Iniciado el viaje surgen, en muchas ocasiones, dudas, ya que la empresa, como organismo vivo, se relaciona con su entorno y tiene proveedores, socios, clientes… a los que les puede afectar la nueva forma de trabajo. ¿Seremos capaces de trasladar al cliente o comprometer al proveedor a trabajar de una manera diferente a la tradicional?
La transformación que supone adoptar una metodología ágil se va a encontrar con resistencias dentro y fuera de la organización y, por eso, es clave contar con un apoyo decidido desde la dirección general y que ésta sea capaz de resolver las brechas entre las áreas de gestión y las de producción o entre lo esperado por el cambio y los resultados inminentes sin crear fricciones en los equipos.
En este sentido, no caben medias tintas ni jefes que estén a la espera de ver cómo evoluciona el agilismo en un departamento aislado (o más bien a la espera de ver cómo fracasa el nuevo método y demostrar que hay que seguir haciendo las cosas “como siempre”).
Desde Mutua Madrileña, otra de las empresas que utiliza agilismo en nuestro país, contaba Alejandro Garay, director digital de la compañía, que el mayor temor a la adopción de esta metodología fue, precisamente, que no se contara con el apoyo de la alta dirección y, sin embargo, la apuesta desde arriba es lo que les ha hecho conseguir el éxito no sólo en la implantación de la metodología sino en los resultados obtenidos. En Minsait, por su parte, Álvaro Merello reconoce que fue también el apoyo decidido de la CEO al proceso de transformación digital y a la implantación de las metodologías ágiles lo que frenó las resistencias internas a cambiar la forma de trabajar.
Una de las barreras más frecuentes a la hora de aplicar la metodología ágil es también el conflicto que surge a la hora de cumplir SLAs, KPIs o fechas de entrega legalmente establecidas. Mientras que la capa superior de gestión en la empresa seguirá exigiendo fechas de cumplimiento o entrega más o menos fijas porque así lo piden los clientes, el agilismo concibe las entregas de forma más líquida, con estimaciones de entrega y horizontes temporales aceptados tanto por el cliente como por el proveedor. Siguiendo el principio del manifiesto ágil, “respuesta ante el cambio sobre seguir un plan”.
Aquí es dónde llegan, en muchas ocasiones, los conflictos: nos encontramos, por ejemplo, con responsables de proyecto que afirman que quieren “utilizar una metodología ágil para que el 30 de diciembre esté terminado y entregado el proyecto con un alcance prefijado”. De la misma manera, el hecho de no contar con una organización en la que todos los integrantes trabajen bajo la metodología ágil puede provocar faltas de entendimiento. En el caso de Triodos, por ejemplo, Álvaro González, director of innovation, change and business intelligence, destacaba precisamente el hecho de haber puesto la colaboración en el centro de cualquier iniciativa como forma de éxito: mediante la motivación y con la mentalidad de compromiso se ha conseguido un cambio que nadie quiere perder ahora. Incluso con los clientes y los proveedores, como apunta Carmen Camuñas, de Acciona, que son capaces de adaptarse y comprobar los beneficios del agilismo: gracias a la relación de confianza y a la gestión realista de las expectativas que promueve esta metodología se consigue fidelizar y afianzar cualquier relación de negocio, aunque los equipos estén alejados físicamente.
¿Sirve la metodología ágil para todos?
En algunos sitios se habla de holocracia cuando se menciona el agilismo a nivel organizacional. En definitiva, el agilismo a este nivel se basa en un sistema de gestión descentralizado en el que la jerarquía se compensa con equipos auto-gestionados y el proceso de toma de decisiones se distribuye en toda la empresa. ¿Podrían realmente entonces una entidad financiera, una empresa industrial, una organización centenaria trabajar de esta manera?
Nuestra experiencia en Paradigma Digital, no solo como empresa pionera en España en la utilización de las métodos ágiles y la cultura digital, sino en la implantación y asesoría de las mismas en nuestros clientes, tanto en empresas de telecomunicaciones, como energéticas o industriales, es que aunque al inicio todos los equipos desconfían pensando en que se trata “otra vez de lo de siempre”, la realidad es que los resultados son sorprendentes y que a clientes, socios y proveedores les acaba picando la curiosidad para intentar el salto.
Pero para llegar hasta aquí, si el director sigue siendo “el que manda” y no cree que el agilismo sea el medio idóneo para los objetivos de la compañía, la metodología ágil no funcionará. Los nuevos jefes deben incorporar nuevos modelos de liderazgo para ser verdaderos facilitadores de los equipos autoorganizados, autónomos y responsables que garantice que se cumplen los valores básicos de la metodología ágil: transparencia, colaboración, libertad y responsabilidad.
Cristina de la Bandera
Responsable de Digital DNA en Paradigma Digital
