La inteligencia artificial se ha consolidado en un pilar estratégico, indispensable y urgente en el entorno empresarial actual. Superada su fase experimental, la IA es hoy una fuerza transformadora que reconfigura activamente los modelos de negocio, las operaciones internas y la toma de decisiones de los líderes.
Esta nueva realidad nos plantea una pregunta ineludible: ¿necesita mi empresa un profesional en su comité de dirección capaz de determinar estrategias que incorporen la IA de forma segura, ética y ordenada? O, lo que es lo mismo, ¿necesita un chief AI officer, también llamado CAIO?
Desde Amrop, hemos querido dar respuesta a esta cuestión en la séptima edición de nuestro informe Digitization on Boards. El estudio recoge entrevistas con directivos de múltiples sectores y geografías, y ofrece una visión completa sobre el grado de madurez en la adopción de IA, así como sobre las competencias que los líderes deben desarrollar para guiar esta transición de forma eficaz y responsable.
La figura del CAIO: una respuesta estratégica
En los últimos meses hemos sido testigos del surgimiento de un nuevo perfil en los comités de dirección: ese chief AI officer del que antes hablábamos. Su papel es tan complejo como necesario. El CAIO no es simplemente un experto en tecnología. Es un líder híbrido con capacidad para traducir el potencial de la IA en resultados de negocio reales, alineando cada iniciativa con los objetivos corporativos y garantizando su implementación segura, escalable y ética.
Su valor no reside únicamente en su conocimiento técnico, sino en su capacidad para conectar dos mundos tradicionalmente distantes: el de la estrategia empresarial y el de la innovación tecnológica. Un CAIO eficaz debe hablar ambos lenguajes, promoviendo una cultura de colaboración entre departamentos y reforzando la confianza en todos los niveles de la organización.
No obstante, su incorporación no debe responder a una moda, sino a una necesidad bien diagnosticada. En empresas con un bajo grado de madurez en IA puede ser más adecuado formar a perfiles ya existentes —como CIO o CTO— o apoyarse temporalmente en talento externo. La clave está en no forzar estructuras que aún no están preparadas para absorber el cambio.
El liderazgo, también en transformación
Una de las conclusiones más relevantes del informe es que la IA no sustituirá a los líderes, pero sí transformará profundamente su manera de liderar. La nueva era exige un liderazgo más explorador, orientado al aprendizaje continuo, a la toma de decisiones basadas en datos y a la gestión del cambio con sensibilidad humana.
En este contexto, las habilidades tradicionales de liderazgo deben complementarse con otras más adaptativas: pensamiento crítico, agilidad mental, comprensión técnica básica y, sobre todo, capacidad para formular las preguntas adecuadas. En esencia nada ha cambiado, el éxito empresarial se mantiene junto a la inteligencia humana.
Si bien la inteligencia artificial como tecnología accesible nivela el campo de juego para todas las organizaciones, la verdadera ventaja competitiva ya no reside en tenerla, sino en cómo se aplica. Son los líderes quienes marcan la diferencia al integrar la IA de manera estratégica con datos propios y una cultura innovadora, convirtiendo así una herramienta igualitaria en el motor de una transformación única que crea valor y una ventaja sostenible para distinguir a su organización en el mercado.
Desde Amrop hemos detectado también una brecha preocupante en los mandos intermedios, que muchas veces no cuentan con las herramientas necesarias para acompañar esta transformación. La inversión en upskilling y reskilling del talento interno se convierte, por tanto, en una prioridad estratégica. Aquellas organizaciones que sepan identificar y desarrollar talento con capacidad para operar en este nuevo contexto tendrán un diferencial importante y una ventaja competitiva difícil de replicar.
¿Un rol transitorio?
Conviene recordar que el CAIO no es necesariamente un puesto permanente. En muchas organizaciones, su papel será clave durante una fase concreta de aceleración, hasta que las capacidades de IA estén plenamente integradas en la operativa y cultura de la empresa. De ahí la importancia de diseñar ecosistemas de liderazgo adaptativos, más allá de las jerarquías tradicionales.
Esta perspectiva obliga también a repensar los procesos de búsqueda y evaluación del talento. Identificar a los profesionales adecuados para liderar esta transformación —ya sean CAIOs, responsables de analítica avanzada o líderes de transformación digital— exige metodologías de evaluación sofisticadas y un conocimiento profundo del entorno empresarial y tecnológico. En este sentido, no existen recetas universales aplicables a todos los sectores, pero sí principios comunes: visión estratégica, flexibilidad organizativa y compromiso ético.
En general, la IA representa una oportunidad extraordinaria para mejorar la eficiencia, innovar en productos y servicios y redefinir el valor que ofrecemos a los clientes. Pero también nos enfrenta a retos éticos, culturales y sociales de gran calado. Como líderes, tenemos la responsabilidad de asegurar que esta transformación sea efectiva, justa y humana.
La figura del CAIO puede ser un gran catalizador si se integra en un modelo de liderazgo más amplio, basado en la colaboración, el propósito y la confianza. Porque al final, la inteligencia más valiosa seguirá siendo —y seguirá estando— en las personas.
Óscar García-Velasco
Socio director de Amrop España
