Intenta pensar en un sector que no se vea afectado de ninguna manera por la revolución digital. Uno capaz de continuar operando tal y como lo ha venido haciendo hasta ahora sin temor a la disrupción y sin necesidad de cambio. Cuando intentamos este ejercicio durante un taller, nosotros tampoco conseguimos dar con ninguno.
Ellos revolucionan, tú te transformas
Si formas parte de una empresa de éxito, lo más probable es que tu negocio se esté enfrentando a retos o quizás incluso viéndose alterado por las denominadas “compañías digitales”. Estos son los actores que no tienen ningún historial, nada que perder y lanzan nuevo software cien veces al día. O, al menos, eso es lo que parece. Ya se trate de mito o realidad, para continuar teniendo éxito, nuestro negocio necesita definir una estrategia que responda a este reto. Para lograrlo, recomiendo, en primer lugar, dar un paso atrás y examinar detenidamente la definición de disrupción: Un desarrollo basado en un conjunto diferente de supuestos que cuestiona las normas y formas de trabajar existentes.
El punto clave es que nosotros, los que nos enfrentamos a la disrupción, estamos operando bajo un conjunto de supuestos y limitaciones que ya no son reales, o al menos no lo son para nuestra competencia. En el pasado, cuando las cosas se ponían complicadas, la estrategia a la que recurrían los negocios era la optimización: se reducía la base de costes, se buscaba mayor eficiencia y se aprovechaban las economías de escala. En la actualidad, el juego es diferente; no podemos afrontar la disrupción mediante la optimización. En lugar de ello, debemos transformarnos.
Transformarse sin necesidad de reiniciar
La transformación implica que debemos dejar de lado hábitos antiguos y cuestionar los supuestos existentes. Quizás resulte sencillo pensar que lo mejor es comenzar desde cero; después de todo, los disruptores digitales no tienen todo el historial con el que cargamos nosotros. En lugar de hacer esto, me gustaría compartir tres comportamientos que he observado en empresas que han tenido éxito en su camino hacia la trasformación.
- Conocer nuestras fortalezas
Al embarcarnos en una transformación, debemos tener alguna idea de en qué nos queremos transformar. El objetivo natural sería convertirse en una de esas compañías digitales que están revolucionando nuestro negocio. Sin embargo, este podría ser nuestro primer gran error, por dos motivos. Primero, estas compañías parten desde un lugar muy diferente, de modo que no podemos simplemente copiar su modelo operativo. Segundo, y más importante, intentar emular a un disruptor digital supondría ignorar los activos clave que posee nuestro negocio, como puntos de presencia física o un servicio al cliente excepcional.
McDonald’s es una compañía icónica cuyo proceso de transformación se cimentó en sus fortalezas básicas, incluyendo una experiencia de comida altamente eficiente y predecible. Añadir nuevos canales digitales y experiencias basadas en Amazon Web Services (AWS) contribuyó a rediseñar el proceso de pedido, recogida y pago.
- Dejar de lado antiguos hábitos
Abordar una transformación como un proyecto informático tradicional tiene pocas probabilidades de éxito. La transformación no es un proyecto con fechas fijas de inicio y finalización y un caso de negocio establecido. De hecho, los proyectos representan la encarnación del pensamiento informático tradicional, en el cual la informática automatiza un proceso de negocio ya existente y bien comprendido para aumentar su eficiencia. El mundo digital opera de un modo completamente opuesto: se trata de un viaje de aprendizaje y descubrimiento continuos, y nuestra trayectoria de transformación debe funcionar del mismo modo. Los otros elementos que debemos dejar atrás al embarcarnos en nuestro viaje de transformación son las creencias y supuestos actuales que a menudo, de un modo inconsciente, se encuentran integrados en nuestros procesos y mentalidades. Para enfrentarnos a la disrupción, debemos cuestionar las normas y creencias actuales. Nuestro principal problema es que dichas creencias no se encuentran documentadas en ningún lugar.
Un tercer supuesto popular es que la rapidez y la disciplina son conceptos opuestos. Generalmente, se considera que las empresas que actúan rápidamente son impetuosas. AWS representa un ejemplo perfecto de lo contrario. Nuestro enfoque es bastante disciplinado, siempre partimos desde la perspectiva del cliente, emitimos notas de prensa antes de lanzar productos y comenzamos las reuniones reflexionando sobre la narrativa de modo silencioso. Pero también se nos considera como una empresa rápida e innovadora y, por lo tanto, seguramente merecemos la etiqueta de “digital”.
- Medir y cambiar de rumbo frecuentemente
La última observación es que no hay ninguna receta para la transformación. Examinar lo que han hecho otras organizaciones es una buena idea, pero cada empresa deberá seguir una trayectoria diferente. Definir el objetivo resulta relativamente sencillo, pero saber de qué hebra tirar primero en el nudo gordiano de los sistemas, procesos y estructuras organizativas heredadas representa una cuestión singular y delicada.
Las transformaciones requieren tanto ímpetu como paciencia, otra aparente contradicción. El ímpetu nos aporta la inercia necesaria para enfrentarnos a las reglas y procesos actuales; comenzar una transformación con un plan a 18 meses nos conducirá al fracaso casi con toda seguridad. Al mismo tiempo, una vez iniciado el proceso, no podemos esperar milagros de forma inmediata. Por lo general, para cuando se convierten en noticia, las start-ups que alcanzan 100 millones de usuarios con una app programada por tres desarrolladores se encuentran en su 50ª iteración y tercer viraje.
Para medir el progreso gradual, debemos asegurarnos de contar con métricas sencillas y visibles, idealmente aquellas que resulten significativas no sólo para nuestro propio departamento de informática sino también para los clientes. El enfoque sobre el cliente es el punto de partida de la mayoría de los disruptores digitales. Los clientes valoran las actualizaciones frecuentes, las respuestas rápidas, las operaciones fiables y el buen rendimiento. Establecer eficiencias internas, aunque deseable, no resulta visible para los clientes y debería contemplarse después de que dichos clientes se sientan encantados con nuestros productos. De otro modo estaremos optimizando lo que no resulta necesario, algo que Peter Drucker describió como la labor más inútil posible.
Extra: si no resulta doloroso, resulta sospechoso
He aquí un consejo adicional: las transformaciones son duras. No estamos cambiando la pintura del salón; estamos desmontando por completo nuestra casa de dos pisos y reconstruyéndola como un bungalow. ¿Resulta posible? ¡Si! ¿Resultará sencillo? ¡En absoluto!
Gregor Hohpe
Enterprise Strategist en Amazon Web Services
