Chief digital officer, chief data officer, chief risk officer, chief customer officer…. Asistimos en los últimos tiempos a una eclosión de nuevos roles, candidatos a ocupar un puesto en el denominado C-Level de las compañías… al menos en el plano del discurso teórico y mediático. Día sí y día también, la literatura empresarial inunda los organigramas con nuevas posiciones -no vistas hasta la fecha-, que surgen como resultado fundamentalmente de la transformación digital, la rapidez con la que esta avanza y, sobre todo, las grandes disrupciones que provoca a su paso: ruptura de paradigmas, creación de nuevos entornos, áreas de actividad y modelos de negocio…
Como consecuencia de toda esta revolución, las organizaciones se enfrentan a nuevos retos que poco tienen que ver con los de antaño, cuando la eficiencia era la reina del escenario. Como indica John Kotter, “la mayor parte de las compañías, superada su etapa inicial, progresan por su eficiencia antes que por su agilidad estratégica (es decir, por la capacidad de sacar partido a las oportunidades y esquivar las amenazas con rapidez y seguridad)”… Hasta ahora… Hoy eso ha dejado de ser una posibilidad. La supervivencia empresarial pasa por poner al cliente como centro de la estrategia (customer centricity), por la digitalización, la agilidad y la innovación continua, y ello obliga a la revisión y evolución de procesos, modelos de gestión y estructuras organizativas, para conseguir dar el necesario giro estratégico que el nuevo escenario impone.
En este contexto, es indiscutible que el C-Level, nivel que agrupa a los ejecutivos sobre los que descansa en último lugar la responsabilidad de las decisiones estratégicas de la compañía, no puede permanecer al margen de todo ello. Ahora bien, cómo se materializa eso en la práctica dista bastante de la creación efectiva de todas las nuevas posiciones que tan de moda se han puesto. Por varias razones. En primer lugar, por la propia composición del tejido empresarial español, formado en su mayoría por pymes. Y, en segundo lugar, y la más importante, porque el éxito en el desafío que representa la transformación digital va más allá de una agregación de nuevas sillas al C-Level y tiene que ver más con conseguir una composición estratégica del mismo que esté acorde a las particularidades y necesidades de cada compañía. Y, sobre todo, con el despliegue de una serie de competencias transversales que permitan a todos ejecutivos y directivos de la compañía liderar esa transformación con independencia del cargo que ocupen.
Cambios
Es por ello que los C-Level de las organizaciones están experimentando cambios, sí, pero de una manera más sutil que la que implica la adición de nuevos puestos. El desafío actual no es tanto una cuestión de nuevas posiciones sino de nuevos roles… que pueden ser en ocasiones desempeñados por una única persona y en exclusiva, y, en otras, ser integrados en posiciones ya existentes o compartidos. Depende de cada compañía…
Entonces, ¿qué pasa con, por ejemplo, el chief digital officer o con el chief risk officer, tan de moda en los discursos actuales? ¿Son posiciones con demanda real en el mercado actual?
Es verdad que hay compañías que están creando estas posiciones para centralizar en ellas la gestión y liderazgo de la visión digital o de la ciberseguridad, pero no es lo mayoritario todavía. La necesidad o no de un CDO es algo que depende, entre otros factores, del grado de madurez digital o de complejidad de la organización. Como bien recoge el informe “Rol de los C-Level en la transformación digital” elaborado por la Asociación Española de Directivos, “en organizaciones con un nivel de madurez digital bajo, puede resultar interesante incorporar un CDO que ayude al máximo nivel ejecutivo a impulsar el cambio”. Lo mismo puede suceder en grandes corporaciones, donde la transformación implique mayores esfuerzos, dada su complejidad, y donde la figura de un ejecutivo que lidere el proceso para todas las áreas y funciones de la compañía pueda resultar clave. Pero en otros casos, el rol puede ser asumido por el CIO/CTO, el CMO, el COO o el mismo CEO. A fin de cuentas, como también se expone en dicho informe, “la transformación digital no es una transformación puramente tecnológica, sino que implica a todas las áreas de la organización y su éxito depende fundamentalmente del cambio cultural, organizativo y de capacidades que seamos capaces de lograr”, responsabilidad que ha de ser compartida por todos los miembros del C-Level.
Ciberseguridad
Lo mismo sucede en el caso de la ciberseguridad, que ha de convertirse en prioridad estratégica para las compañías en un mundo hiperconectado, donde los ciberataques a empresas e instituciones están registrando crecimientos significativos tanto en número, tipología como en gravedad. La sensibilidad y concienciación de la importancia de conseguir organizaciones ciberseguras está y va creciendo poco a poco, pero de ahí a que la figura del CRO se haya convertido hoy en habitual en las organizaciones, dista un gran trecho. Hay compañías que cuentan con un CRO, otras que tienen un CISO y otras que todas esas funciones están integradas en la figura del CIO.
Cuestión de funciones
En términos generales y mayoritarios, por tanto, podríamos decir que a fecha actual, y en lo que a búsqueda de altos directivos se refiere, la revolución digital se está dejando sentir, pero no tanto en un incremento de la demanda de nuevas posiciones, que en algunos casos también, sino más bien en la incorporación de nuevas funciones y de competencias en los ejecutivos llamados a dirigir el rumbo estratégico de la compañía, vinculadas principalmente con la capacidad de articular una visión integradora y de abordar procesos de transformación, desde la mentalidad “customer centricity” y con lo digital como marco rector. Esto es algo extensible a todos los componentes de un C-Level, desde los más tradicionales a los recién llegados. La búsqueda hoy de un COO, de un CFO o de un directivo para una business line debe incorporar también estos requisitos…
Sirva esta pequeña reflexión para que el debate teórico sobre nombres, cargos y número de sillas, no nos despiste de la verdadera necesidad: esto no es cuestión de roles sino de funciones.
José Ignacio del Barrio
Socio director de Ackermann Beaumont Group
