Conforme vamos adaptándonos a los cambios que la revolución digital ha traído consigo, podemos ver que el papel que los directores financieros desempeñan en las empresas también está cambiando. Por supuesto, no soy el primero en darme cuenta. Ya hemos podido ver cómo se sugerían o describían estos cambios en múltiples artículos en estudios de consultoras, seminarios, conferencias y publicaciones especializadas. En este artículo intentaré reunir todas esas reflexiones de forma coherente, buscando conformar el perfil del nuevo director financiero para la era digital. Para ello, vamos a comparar las formas “tradicional” y “nueva” de definir las funciones de un director financiero.
Mirando al pasado y al futuro
Tradicional: mirar al pasado, centrándonos en indicadores de actividad pasada y parámetros financieros.
Nueva: mirar al futuro, centrándonos en indicadores de actividad a futuro y parámetros de rendimiento. Tradicionalmente, los responsables financieros han centrado buena parte de su atención en la redacción de informes financieros. Esto significa que, a cierto nivel, han estado trabajando con la mirada puesta en el retrovisor.
Los informes financieros siguen siendo un elemento crítico de la labor del director financiero de hoy en día, por supuesto. Sin embargo, las nuevas tecnologías permiten a los departamentos financieros de las compañías obtener información sobre sus resultados financieros prácticamente en tiempo real y recabar datos que puedan ser indicadores de actividad a futuro. Son precisamente estos datos los que le darán a la empresa una referencia de sus futuros resultados.
Resultados trimestrales y sostenibilidad
Tradicional: resultados trimestrales. Nueva: sostenibilidad de la compañía (y resultados trimestrales).
Como representantes de la junta ejecutiva y los accionistas que son, los directores financieros deben asegurarse de que su compañía es sostenible y está preparada para encarar el futuro. Garantizar la sostenibilidad de la compañía parece requerir un equilibrio un tanto paradójico: la compañía debe seguir innovado y creciendo, pero al mismo tiempo debe protegerse ante posibles riesgos para su actividad, amenazas de seguridad y las incertidumbres del mercado. Una cosa es cierta: las empresas líderes en su sector no mantienen su posición a base de inmovilidad, mantener el statu quo y pensar únicamente en el siguiente trimestre o ejercicio fiscal.
Costes y crecimiento
Tradicional: centrarse en los costes. Nueva: centrarse en el crecimiento.
El 81% de los directores financieros considera que es su responsabilidad identificar nuevas áreas de posible crecimiento en la empresa y hacerlas posibles. Los directores financieros deben encontrar y desarrollar nuevas fuentes de crecimiento, por lo que no pueden limitarse a controlar y reducir costes. Mantener una posición de liderazgo en un mercado en la economía actual requiere innovar constantemente y aprovechar las oportunidades que el mercado pueda ofrecer en cuanto surjan.
Costes y eficiencia
Tradicional: centrarse en los costes. Nueva: centrarse en la eficiencia.
Para poder fomentar la innovación en una empresa, sacar partido de las oportunidades antes que la competencia y responder eficazmente a las necesidades de los clientes, la empresa tiene que ser ágil. Y por ágil quiero decir que sus plazos de planificación deben ser cortos, lo que se traduce en eliminar esos obstáculos innecesarios que hacen que los plazos se alarguen innecesariamente.
Análisis e innovación
Tradicional: someter la innovación a análisis, proteger los fondos y recursos. Nueva: fomentar la innovación, canalizar fondos y recursos
Los directores financieros de hoy en día deben plantearse la siguiente pregunta: ¿son una más de las muchas personas que se erigen en centinelas y guardianes de la organización, sometiendo las posibles innovaciones a análisis y oponiéndose a muchas de ellas? ¿O son alguien que ayuda a la empresa a aprovechar posibles oportunidades de crecimiento fomentando la innovación? En una compañía con el deber fiduciario de crecer, solo los segundos tienen cabida.
Planes y resultados
Tradicional: centrarse en planes e hitos. Nueva: centrarse en resultados.
En el pasado, los directores financieros estructuraban su trabajo en torno a planes e hitos de desarrollo como forma de controlar directamente los proyectos y gestionar los riesgos. Sin embargo, en un clima de incertidumbre como el actual, hay que cambiar los planes con frecuencia. Y, en cualquier caso, no es el plan lo que importa, sino los resultados que produce. En un mundo de plazos vertiginosos y proyectos completados rápidamente, resulta posible medir los resultados rápidamente y utilizarlos como elementos de control.
Desplegando el capital
Tradicional: desplegar el capital siguiendo casos de negocio. Nueva: desplegar el capital siguiendo planes de inversión por fases
Los casos de negocio que se suelen preparar para evaluar la viabilidad de una inversión son poco fiables dada la incertidumbre, complejidad y rapidez de cambio del mundo actual. Afortunadamente, el mundo digital brinda a los responsables financieros herramientas mejores para gestionar los riesgos de sus inversiones. Estas herramientas son los planes de inversión incrementales o por fases.
Competitividad y reinvención
Tradicional: buscar ser sostenible y mantenerse competitivo frente a la competencia. Nuevo: buscar destruir creativamente y reinventar la organización continuamente
En el mundo actual, mantener la ventaja en competitividad se ha convertido el algo francamente difícil. Los obstáculos para acceder a cualquier industria son más fáciles de sortear que nunca. Los clientes son impredecibles. La legislación y normativas cambian constantemente, como también lo hace la situación geopolítica. Los canales de distribución se han vuelto directos y sin intermediarios. Las transformaciones bruscas son algo cotidiano. Los directores financieros de la era digital deben aspirar a producir cambios, no a evitarlos.
Trabajo compartimentado y colaboración multifuncional
Tradicional: fomentar el trabajo compartimentado. Nueva: hacer posible una colaboración multifuncional
La gestión del rendimiento y el presupuestado de las empresas tradicionales se hacía en torno a una estructura de departamentos compartimentados. El director tecnológico contemporáneo tiene la obligación de crear una mayor transparencia y evitar la compartimentación de la empresa, dando con formas de evaluar el rendimiento de equipos que no siguen patrones organizativos tradicionales.
Costes
Tradicional: costes fijos de capital, costes totales. Nueva: costes operativos y variables, costes marginales
Las empresas pueden tomar decisiones más eficaces en el mundo digital si centran su atención en los costes y valor marginales, en lugar de los costes y valores medios o totales. Hoy en día, los costes del funcionamiento de un servicio digital son con frecuencia costes variables y suelen ser fundamentalmente gastos operativos, en lugar de gastos de capital. La nube, por ejemplo, ha convertido lo que solían ser grandes gastos fijos en pequeños costes variables.
Departamento informático
Tradicional: el departamento informático como un foco de costes. Nuevo: el departamento informático como equipo con el que colaborar y hacer proyectos realidad
Al trabajar en colaboración con el departamento informático, un director financiero digital puede aportar más transparencia organizativa, obtener datos y análisis prácticamente en tiempo real, recortar los plazos de ejecución y subdividir las inversiones en tramos de bajo riesgo. Pero yendo más allá, el departamento informático debe entenderse como un motor para la innovación y una herramienta que hace posible el crecimiento del negocio, no como un foco de gastos fijos que la empresa debe sobrellevar e intentar minimizar.
Operaciones
Tradicional: centrar la atención en las operaciones de finanzas. Nueva: centra la atención en las operaciones de toda la empresa.
Según un estudio realizado por McKinsey, dos de cada tres directores financieros consideran que deberían invertir menos tiempo en las habituales actividades financieras y más dirigiendo la estrategia de la empresa. BCG desveló en un estudio que el trabajo mecánico de recabar datos y resolver incoherencias representa en torno al 30% del trabajo total realizado por los departamentos financieros. Los directores financieros y sus equipos invierten demasiado tiempo en hacer que las cuentas cuadren al final de cada mes.
Riesgo
Tradicional: el riesgo entendido como algo impredecible que se traduce en riesgo financiero Nuevo: el riesgo entendido como algo predecible y que se traduce en riesgo para el negocio
Los responsables financieros gestionan el riesgo al que se ve expuesta la empresa, por lo que resulta de crucial importancia que estos cambien la mentalidad de la empresa en lo que respecta al riesgo. El «sesgo del statu quo» nos lleva a percibir más riesgo en aquellos que nos es nuevo y a subestimar los riesgos de lo conocido. Los responsables financieros deben garantizar que la empresa toma sus decisiones en materia de riesgo partiendo de planteamientos puramente racionales.
Mark Schwartz
Enterprise strategist, Amazon Web Services
