Agile es un “fenómeno” que no solo ha llegado para quedarse, sino que está conquistando, de momento, a las grandes empresas de nuestro país. Así lo pone de manifiesto el primer BACómetro llevado a cabo por Business Agility Corporation (BAC), del que se desprende que casi un 70 % de las grandes empresas encuestadas usan agile regularmente y un 20 % lo ha adoptado por defecto. Un tercio de los encuestados trabaja, además, como mínimo, con un centenar de personas bajo esta filosofía, mientras un 80 % utiliza o está en vías de utilizar modelos de escalado.
Las principales razones de su adopción son, según el estudio, ser más ágiles al cambiar las necesidades, reducir el tiempo de entrega del producto y mejorar la relación entre negocio y TI, por poner algunos ejemplos.
Pero ¿qué es agile para la Transformación Digital? Adolfo Menéndez, miembro de la Junta Directiva de Business Agility Corporation, considera que “la agilidad es ser capaz de detectar, de manera muy rápida todos los cambios que se están produciendo en el entorno empresarial y responder a ellos”. Hay que tener la capacidad para adaptarse, afirma. “Si tienes una organización que le cuesta mucho responder al cambio, da igual que lo detectes, no vas a poder responder”, advierte.
Medianas empresas
A pesar de que el BACómetro ha puesto el foco en las corporaciones y grandes empresas socias de la BAC, Adolfo Menéndez, espera que en próximas ediciones pueda extenderse a un mayor número de compañías y ámbitos, como las medianas. De estas recuerda que existen ejemplos de adopciones importantes de Agile. “En determinadas circunstancias y al tratarse principalmente de un cambio cultural, el tamaño puede simplificar la adopción en compañías de mediano tamaño frente a monstruos con dinámicas y silos complejos de cambiar”.
El experto considera que las medianas deberían adoptar una estrategia agile porque el cambio promovido por las tecnologías denominadas digitales, que han traído en el comportamiento de los clientes, no es exclusivo de las grandes empresas. “Independientemente de su tamaño, sector, localización… todas las compañías deben poner al cliente en el foco y responder con agilidad a sus nuevas necesidades, a una nueva velocidad del cambio no conocida hasta la fecha”.
¿Cuál considera que va a ser la evolución en las medianas y desde la BAC cómo van a impulsarlo? Como miembro de la Junta Directiva responde que las lecciones aprendidas en las grandes organizaciones son muy trasladables, con adaptaciones, a las empresas medianas y todas, independientemente de su tamaño, pueden acceder a sus informes.
Como un buen virus
Del estudio es reseñable otra de sus conclusiones: agile supera en nivel de adopción a otras formas de trabajo asociadas a la Transformación Digital como Design Thinking, Lean o DevOps.
Menéndez destaca que en la BAC les gusta compararlo “con un virus bueno”, con beneficios tangibles para muchas corporaciones, de cualquier tamaño, que empiezan a sentir, a vivir. “Muchos de nosotros hemos oído hablar de los modos de funcionamiento de organizaciones nacidas en esta era digital como Google, Spotify, Amazon… Este virus logra su mayor impacto cuando toca el ADN real de las empresas, esto es, su CULTURA. Agile, sobre todo, afecta e impacta a la cultura, a las formas de trabajar y pensar, a la manera de relacionarse, de colaborar e interactuar de las personas que forman las empresas”, declara.
Sus principales factores de “propagación” son: el entorno, en particular al sistema inmunitario que las compañías generan para tratar de defender la actual cultura y su forma de trabajar. Así como la potencia del virus – aquí hablamos de cómo salta de un área a otra y cómo otras nuevas se incorporan a Agile-. Y la extensión de la pandemia. “De esta forma, si el virus es inoculado desde la alta dirección, por ejemplo, desde el CEO como palanca clave en la transformación que nuestras empresas viven, su expansión será exponencial”, resalta.
Diferencias
Agile, DevOps, Design Thinking y Lean ayudan a derribar silos y “muros” específicos, que ralentizan el flujo de valor, observa. Con Design Thinking trabajamos el muro entre el cliente final y las áreas de negocio. Con Agile, se trabaja la interacción entre las áreas de negocio y los departamentos de desarrollo de producto, mientras que, con DevOps, se trabaja la interacción de desarrollo con infraestructura/operaciones. Por último, Lean trabaja sobre todo el ciclo de vida, con una visión completa de principio a fin.
Por sectores, en el caso de Design Thinking la mayor implantación se produce en el de finanzas, mientras DevOps, cuyo principal factor de implantación es contar con herramientas y procedimientos automatizados, y disponer de nuevos modelos de relación de desarrollo y operación, sigue siendo uno de los grandes retos de la agilidad.
Para el directivo esto se debe a que DevOps permite obtener productos en menos tiempo, con más calidad y a menor coste. Pero para ello es necesario disponer de herramientas y tecnologías que hagan posible la automatización de algunos aspectos de los procesos de desarrollo de software y provisión de infraestructura, y (lo que suele ser más difícil) requiere de un cambio cultural y organizativo que facilite y promueva equipos multidisciplinares de alto rendimiento, junto con métricas que midan el flujo completo de valor, y no silos por separado. “Se trata de que haya un flujo de valor continuo, desde el requisito del cliente, hasta la puesta en producción del software, sin demoras ni barreras. Este cambio cultural y organizativo es aún un reto”, especifica.
La importancia del CEO y del CIO
Las figuras del CEO y el CIO también son fundamentales en el impulso de agile. “Agile proviene del ámbito de los sistemas de información y, en particular de la construcción de software, por tanto, el CIO y todo su equipo, juegan un importante rol en la difusión de esta cultura”, apunta el directivo., mientras el CIO incrementará su rol progresivamente en esta transformación. “Ese conocimiento tanto tecnológico como cultural que el área de sistemas atesora, es su mayor activo en esta transformación. Sin embargo, la posible distancia entre sistemas y negocio podría considerarse como el gran reto: ser vistos como un motor de transformación de toda la compañía y no solo un área de servicios”, asegura.
Mayores errores
¿Cuáles son los mayores errores que se cometen en la implantación de agile?
Quizás el más significativo es ver este cambio como un cambio que afecta y proviene desde áreas eminentemente técnicas, como de sistemas, manifiesta. “No es un cambio solo que afecta a tecnología y operaciones, sino que debe ir acompañado de cambios en todos los procesos de soporte que rodean al ciclo de entrega de productos/servicios a los clientes. El objetivo es poder escalar la agilidad, llegando incluso a todas las actividades de BAU (Business as usual) que realiza la empresa”.
Evolución
En cuanto a su evolución, considera que existe un importante recorrido hasta llegar a compañías con una cultura agile y de claro foco en el cliente. Si bien el nivel de madurez es dispar, en función del sector, como muestra esta primera edición del BACómetro, aún el recorrido es importante, especialmente hasta alcanzar estructuras y organizaciones más planas y ágiles.
A tener en cuenta
• Banca y seguros son los sectores que presentan una mayor evolución en torno a agile.
• Agile y las metodologías asociadas facilitan una mejora entre negocio y TI.
• Las empresas tienen un fuerte impulso global de agile, pero con adaptaciones locales que permiten la involucración de las personas, el despliegue y la adaptación de la idiosincrasia, así como a la cultura de los países donde se despliega.
• Las empresas que adoptan esta metodología lo hacen para orientarse al cliente.
• El tanto por ciento de organizaciones que incorporan DevOps de manera importante es del 9 %, cifra que se eleva al 13 % en el caso de Design Thinking y un 35 % en el caso de Leean,
• Para un 50 % de las organizaciones, agile ha traído cambios organizativos en el área de TI.
• En cuanto a las principales barreras, destacan los procesos y procedimientos lentos o no adecuados, la falta de recursos internos cualificados, la resistencia al cambio en TI o el miedo a perder el control de planificación por adelantado.
INMA ELIZALDE
