Resulta sencillo ver la vida como una serie de etapas consecutivas. Obtener una educación. Desarrollar una carrera profesional. Mantener planes para la jubilación.
Se trata de un bonito concepto surgido durante una época más pausada, en la que las habilidades adquiridas en la universidad o una formación profesional podían durar toda una vida, pero que hoy en día ha quedado obsoleto. Diecinueve de las veinte capacidades tecnológicas más demandadas hoy han surgido en las dos últimas décadas y el 65% de los trabajos que desempeñarán los actuales niños de preescolar todavía no existen. Todo esto demuestra que es necesario aprender durante toda la vida, independientemente del cargo que uno desempeñe.
Un líder que desee mantener su relevancia, con independencia de su experiencia funcional, debe ser un estudiante activo de la tecnología y los datos y los factores que los facilitan, como la gestión del cambio organizativo (organisational change management, OCM) y las formas de trabajar modernas. El viejo dicho reza: “los gestores se encargan de que las cosas se hagan correctamente, mientras que los líderes se encargan de que se hagan las cosas correctas”. Pero ¿cómo puede un líder cumplir con estas expectativas si no comprende el potencial ni las limitaciones de su propia organización ni de la tecnología disponible? Cabe preguntarse si un líder que haya dejado de aprender puede seguir siendo considerado como tal en el entorno actual.
¿Qué es lo que falta?
Como líder hay que comprender cómo funcionan las finanzas en una organización, en lugar de decir que si hay un gasto elevado el problema es del responsable financiero. De modo que ¿por qué seguimos aceptando esta actitud en lo referente a la tecnología? Como líder en el ámbito de la tecnología, se espera de mí que pueda hablar con soltura acerca de Capex, OpEx y depreciación. Eso mismo debe exigirse a los líderes en ámbitos no tecnológicos en lo referente a la tecnología.
La tecnología tiene un impacto muy profundo en la forma en la que los ejecutivos conciben y desempeñan su cargo. El responsable de marketing debe comprender cómo conectar los diferentes canales de comunicación y venta, cómo procesar la información en tiempo real y cómo desarrollar una visión completa de los clientes a través de los datos. El responsable de recursos humanos necesita definir e integrar una cultura ágil, apoyada por procesos adecuados de contratación, incentivos y rendimiento, además de invertir en programas relevantes de formación continua. Los responsables de finanzas deben comprender cómo emplear la automatización para impulsar la eficiencia e invertir de forma estratégica en la nube y los datos para poder contribuir al crecimiento de la empresa, y no solamente a reducir costes.
Es necesario aumentar la comprensión de la tecnología para que los líderes se sientan cómodos y competentes al tomar decisiones relacionadas con este campo. Esto es algo que no puede simplemente externalizarse a otros agentes, puesto que los líderes seguirán siendo responsables de sus decisiones. De modo que vamos a llamar a esta necesidad “soltura digital”.
Cómo adquirir soltura digital
La soltura requiere de algo más que simplemente completar un curso. Requiere de un aprendizaje continuo. Requiere sentirse cómodo comprendiendo cómo la tecnología puede utilizarse de forma efectiva o no. La soltura requiere de curiosidad y pasión por aprender; de voluntad para decir «no comprendo» y, a continuación, hacer algo al respecto. Se trata de ser capaz de combinar cambios en la tecnología y las formas de trabajar para obtener unos resultados que importen a la hora de, por ejemplo, transformar datos en un valor de negocio real.
¿Existe realmente un problema?
Las juntas directivas y comités de dirección deben supervisar la inversión en tecnología, garantizar la efectividad y eficiencia operativas mediante nuevas formas de trabajar y asegurar que los empleados se mantengan centrados en impulsar resultados importantes para los clientes y la compañía. Por lo tanto, resulta desconcertante leer múltiples estudios a lo largo de los últimos años que indican que menos del 20% de estos líderes tienen soltura digital. Y esa cifra es una estimación muy generosa. Sorprendentemente, una encuesta indicó que la situación también es endémica entre líderes del sector tecnológico, con menos de un 50% de directores de tecnología con soltura digital.
Otros datos y estudios reafirman esta conclusión. Un único directivo con soltura digital casi duplica la inclusión de la tecnología en las conversaciones estratégicas de una junta directiva. Estas discusiones activas y periódicas generan innovación y contribuyen a reducir los riesgos cibernéticos. Los ejecutivos con soltura digital son más propensos a proyectar mayores ingresos, generar mayor satisfacción entre clientes y empleados, más voluntad de experimentar, identificar proactivamente nuevas oportunidades de negocio y mantener la relevancia de cara a los clientes.
Como iniciar el camino hacia la soltura digital
La soltura requiere una combinación basada en aprender sobre temas relevantes y contar con la oportunidad de practicar lo aprendido. Muchos de los principales programas de MBA para ejecutivos de todo el mundo están orientados a formar a los líderes del pasado y tienen poco en cuenta la tecnología, los datos y las formas de trabajar como temas críticos.
Recomiendo un punto de partida similar para cualquier desarrollador o responsable de marketing que quiera mejorar sus capacidades. Reconocer la necesidad de aprender. Adoptar un enfoque de “aprender y ser curioso”, aceptando que los grandes líderes hacen preguntas y no son omnipotentes. Adentrarse en el propio ecosistema y ver qué hacen otros. AWS y sus partners pueden profundizar en temas concretos, ya se trate de la tecnología de las cadenas de suministro, computación cuántica, formas en las que la nube puede mejorar la competitividad o la definición de excelencia en las nuevas formas de trabajar. Sobre todo, debemos mantener la pasión por el potencial que tanto nosotros mismos como nuestras organizaciones podemos desatar al obtener simplemente un poco más de conocimiento.
Phil Le-Brun
Director enterprise strategist de Amazon Web Services
