Mucho hay escrito sobre DevOps, un movimiento surgido con el propósito de optimizar el flujo de valor entre desarrollo y operaciones de TI, proporcionando una visión y responsabilidad de extremo a extremo. Partiendo de esta base, identificamos cómo las empresas líderes ya piensan en DevOps como una tendencia que va mucho más allá de la tecnología. Ven la oportunidad de utilizarla como palanca que permita a los responsables de las organizaciones llevar a cabo cambios (muchas veces) radicales y transformacionales.
¿Cómo estructura DevOps a la TI?
Dichos cambios tienen el objetivo de impulsar la función de la TI, no solo como prestadora de servicios sino como pieza clave en la ejecución de la estrategia del negocio. Sobre cómo podemos visualizar esta transformación en nuestras organizaciones o cómo podemos determinar las dependencias en los cambios que debemos llevar a cabo, nuestra visión sobre DevOps estructura a la TI en cinco niveles interdependientes:
El nivel 1 es la infraestructura física: típicamente servidores, cloud y comunicaciones. El nivel 2 es la capa de negocio, con los aplicativos requeridos por las diferentes unidades de la organización. El nivel 3 es el mapa de proveedores (internos y externos) requeridos para operar. El nivel 4 establece el modelo operativo, políticas, reglas y forma de trabajo, tanto interna como en la interacción con el exterior. Y el nivel 5 determina el modelo organizativo, con las jerarquías, roles y responsabilidades requeridas para el buen gobierno.
Como guía para abordar esta estructura, DASA (DevOps & Agile Skills Association ) describe cinco dimensiones principales de trabajo en DevOps : cultura, organización, procesos, rendimiento y automatización. Todas ellas tienen impacto en cada uno de estos niveles. Entender dicho impacto es clave para apropiarse de los beneficios de DevOps.
Respecto al nivel organizativo (nivel 5), identificamos cómo cobra protagonismo, a la par que la buena gestión de la TI, el gobierno, consistente en asegurarse que las personas correctas hacen lo correcto. Y “lo correcto”, en DevOps, está asociado con ciertos principios como acción centrada en el cliente, responsabilidad de extremo a extremo, mejora continua, creación con el fin como objetivo último, automatización de todo aquello que pueda ser automatizado y equipos autónomos y multidisciplinares. Debemos organizarnos para dar respuesta y estar al servicio de
estos equipos, y dotarlos de la suficiente flexibilidad y autonomía para innovar.
Esto requiere la transformación desde una organización funcional hacia una organización basada en cadenas de valor. Lo que supone, en el nivel operativo (nivel 4), un desarrollo modular en el que recursos y capacidades se estructuran en torno a servicios y productos. Estos, a su vez, tienen KPIs que sirven como impulsores de su sostenibilidad o de su reemplazo, potenciando así la adaptabilidad de la empresa.
El nivel de proveedores (nivel 3) suele conducirnos hacia una red de agentes diversa, en la que empleados internos, personal externo, startups y una creciente fuerza laboral freelance colaboran con objetivos e indicadores compartidos. Este fenómeno requiere el impulso de prácticas de agile sourcing, para asegurar una provisión en línea con la agilidad requerida por la organización.
El nivel de negocio (nivel 2) se aborda a través del establecimiento de una frontera clara con el nivel inferior, de infraestructura. Dicha frontera actuará a modo de interfaz explícita, llamada “punto de desacople”, para que el funcionamiento del nivel 1 sea transparente, y un commodity con servicio homogéneo, resiliente y eficiente.
Por último, el nivel de infraestructura física (nivel 1) debe convertirse en una plataforma sobre la cual construir las aplicaciones de negocio. El paradigma del Cloud es fundamental a la hora de conseguir esta abstracción, ya que otorga a las organizaciones una enorme flexibilidad y capacidad variable según cambian las necesidades del entorno.
En resumen, DevOps actúa como un paraguas que agrupa aspectos transformacionales que tienen que ver con la forma de trabajo, la comunicación, la cultura y la tecnología. Creemos que apostar por este movimiento habilita a las organizaciones de TI a llevar a cabo cambios profundos, que son necesarios para hacer frente a uno de los principales retos de este siglo: no caer en la
irrelevancia.
JuanJo Cukier, principal consultant & client director
Vicente Amoros, senior consultant
Quint Wellington Redwood
