Empezar desde la nada y triunfar en un breve espacio de tiempo no es fácil en un mundo empresarial tecnológico tan competitivo como el actual, sobre todo en el sector turístico, pero W2M lo ha conseguido. Partiendo de cero, W2M ha construido una organización que hoy supera los 5.000 profesionales, apoyada por un departamento tecnológico de más de 250 especialistas y una facturación cercana a los 3.300 millones de euros. Una plataforma tecnológica sobre la que Joan Barceló, CIO de W2M, destaca su capacidad para convertir la complejidad operativa en una experiencia sencilla para el viajero, contribuyendo a diseñar una nueva forma de viajar.
El proyecto empezó a principios de 2020, justo antes de la pandemia. Mientras gran parte del sector estaba centrado en gestionar aquella situación tan excepcional, nosotros aprovechamos ese tiempo para construir las capacidades necesarias para cuando el mercado se reactivara. El objetivo era estar lo más preparados posible desde el primer día, y creo que lo conseguimos. De hecho, el 19 de Junio de 2021 World2fly ya estaba operando y dando servicio a los viajeros. Este ritmo de ejecución demuestra hasta qué punto el proyecto se diseñó con una visión muy clara y una gran capacidad de transformación.
W2M nació en 2020 con el objetivo de ser un operador turístico verticalmente integrado. El proyecto partía desde cero. ¿Cuál era la filosofía del mismo?
Cuando se inició este proyecto pensamos que teníamos la oportunidad y la responsabilidad de contribuir a mejorar la experiencia del viaje y la forma de viajar, entendiendo el viaje como una experiencia completa y no solo como una transacción.
Nuestro lema era “Nacemos con la libertad de la experiencia”. Contábamos con un equipo de personas con mucha experiencia en el sector, y un proyecto que partía completamente desde cero.
Partir de un folio en blanco significa nacer sin herencia, sin mochila, sin legacy, con la filosofía de contribuir a cambiar la manera de viajar. Esa libertad nos permitió diseñar conjuntamente el negocio, los procesos y la tecnología, sin estar condicionados por el pasado.
Siempre digo que, desde el punto de vista tecnológico, es un proyecto “muy sexy” y con el atractivo de tener la oportunidad de construir un grupo turístico incorporando las últimas tendencias tecnológicas desde el primer minuto. Además, este tipo de proyectos tiene una enorme capacidad para atraer talento, porque muy pocas veces se presenta la oportunidad de construir algo de esta dimensión desde cero.
¿Qué representa en el sector turístico ser nativo digital?
Nuestra ventaja competitiva no está simplemente en ser nativos digitales, sino en la capacidad de adaptarnos continuamente. Haber nacido desde cero nos permitió nacer sin estar condicionados por procesos que a lo mejor hoy ya no responden a las necesidades del viajero.
No tenemos dependencia de sistemas heredados ni de arquitecturas complejas, lo que nos proporciona un ecosistema mucho más flexible para evolucionar ritmo que exige el mercado. Esta agilidad nos permite responder con mayor rapidez a los cambios del sector ya las nuevas expectativas del viajero.
“Ser nativo digital nos permitió diseñar una arquitectura pensada para integrar la complejidad desde el primer día”
En turismo, gestionar hoy significa gestionar complejidad. Ser nativo digital nos permitió diseñar una arquitectura pensada para integrar esa complejidad desde el primer día.
Teniendo en cuenta que su objetivo era ser un operador turístico completo que integrara una aerolínea, una red de agencias, un touroperador, una gestora hotelera, etc… ¿Cómo se estructuró el roadmap inicial?
No diseñamos un roadmap de sistemas, sino un roadmap de capacidades. La prioridad no era implantar aplicaciones, sino construir las capacidades que el negocio necesitaba para operar y crecer.
Lo primero era entender que no estábamos construyendo negocios aislados. Dentro de la cadena de valor del turismo, el reto consistía en crear una empresa en la que todas las unidades estuvieran integradas y funcionaran como un único ecosistema
El roadmap se diseñó con un objetivo muy claro: conseguir capacidad operativa cuanto antes y, a partir de ahí, estar preparados para escalar. Esto implicaba dotar a cada vertical de las capacidades mínimas necesarias desde el primer momento, eliminado silos y apoyándonos en una arquitectura pensada para el crecimiento tanto orgánico como inorgánico.
¿Cómo integraron las diferentes unidades desde el inicio?
La integración empezó desde el diseño. No podíamos esperar a que cada unidad construyese su propio modelo, sus propios procesos o sus propios sistemas, porque integrar todo eso después hubiese sido mucho más complejo.
Desde el principio alineamos procesos, prioridades, información y toma de decisiones, haciedo que la tecnología ayudara a que todo funcionara como un único ecosistema.
Esto nos obligó a tomar muchas decisiones: identificar qué capacidades debían ser comunes a toda la organización y cuáles eran específicas de cada negocio. El objetivo era disponer de servicios transversales que dieran soporte a todas las unidades, permitiendo al mismo tiempo que cada vertical de negocio contara únicamente con las capacidades necesarias para su actividad, evitando duplicidades, descoordinación y problemas de gobierno.
Otra de sus premisas era que IT se convirtiera en un socio estratégico de negocio. ¿Cómo se diseñó simultáneamente tecnología y negocio?
Para nosotros no existen proyectos de negocio y proyectos de tecnología. Existen proyectos de empresa. Negocio, procesos y tecnología tienen que diseñarse conjuntamente desde el principio. No creemos en un modelo en el que el negocio define una necesidad y después la traslada a tecnología para que la ejecute. Trabajamos como un único equipo, compartiendo objetivos, prioridades y decisiones.
La ventaja es que desde el primer día hemos podido trabajar con este sentimiento de que negocio, tecnología y procesos tienen que ir de la mano.
Si tecnología entra tarde, solo puede ejecutar decisiones. Si participa desde el principio, puede ayudar a definir cómo debe funcionar el negocio.
Como no podía ser menos, la IA ocupa un papel importante. ¿Cómo definiría IPA (Intelligent Process Automation) la unidad de inteligencia artificial y automatización de la operadora?
IPA es un proyecto que nació en 2023 con el objetivo de combinar automatización e inteligencia para transformar la operación. Considerábamos que habíamos alcanzado la suficiente madurez en procesos como para dar ese paso, precisamente en un momento en el que se empezaba a hablar de ChatGPT y la IA Generativa empezaba a popularizarse. Por ello creamos el Comité de Excelencia Operativa para explorar las capacidades que nos daba la IA y dónde podía aportar valor.
En 2024 ya teníamos iniciativas aisladas de casos de uso de automatización inteligente. En 2025, dimos un pasó más y creamos una plataforma de automatización inteligente y capacidades agénticas, que fuimos desplegando en diferentes áreas de negocio con una premisa muy clara: la IA que transforma es la que no se ve, la inteligencia artificial invisible integrada en la operación. En muchos casos, ni el viajero ni el profesional la perciben.
Un buen ejemplo es nuestro Contact Center, en el que se procesan cada mes unos 190.000 emails. Hoy los agentes ya no reciben un email sin estructurar, reciben directamente una ficha dentro de la plataforma de atención al cliente con la información organizada, un resumen del contenido, el análisis de sentimiento, los datos de la reserva recuperados automáticamente y una clasificación inicial del caso.
“Los procesos están diseñados para seguir funcionando incluso cuando la IA se equivoca”
Pero hay un aspecto igual de importante: los procesos están diseñados para seguir funcionando incluso cuando la IA se equivoca. La clasificación automática alcanza en algunos casos un 92 % de precisión, pero si una incidencia se clasifica incorrectamente, el propio agente la reclasifica y el proceso continúa con total normalidad. Esto el viajero o el cliente final no lo perciben.
Otro ejemplo es nuestra unidad de Corporate Mobility (Business Travel). Los clientes piden viajes de empresa, normalmente por email, y los agentes reciben una propuesta de viaje preconstruida con IA para validar y entregar. Este proceso permite ahorrar entre 10 y 15 minutos por solicitud, lo que supone más de 60.000 horas al año y, sobre todo, nos permite escalar la operación manteniendo la calidad del servicio. Entre nuestros clientes se encuentran compañías como Navantia, Sacyr, Indra o el Real Madrid.
Nuestro objetivo nunca ha sido incorporar IA por incorporar tecnología. Siempre ha sido utilizarla para mejorar la experiencia del viajero y ayudar a nuestros profesionales a dedicar más tiempo a las tareas de mayor valor.
¿Cuál es el verdadero valor de IPA en un momento en el que la IA todavía no aporta valor a un gran número de organizaciones?
IPA nos ha ayudado a escalar la organización, pero su verdadero valor va mucho más allá de la eficiencia. Siempre digo que no se trata solo de ahorrar tiempo, sino de mejorar la calidad del tiempo que ganamos. Ese tiempo lo dedicamos a ofrecer un mejor servicio, a atender mejor al viajero y a tomar decisiones de mayor valor.
También nos permite decidir con más rapidez y con más contexto, porque la información llega estructurada y preparada para la acción.
Muchas organizaciones han empezado preguntándose dónde aplicar IA. Nosotros intentamos responder primero qué problema operativo queríamos resolver.
¿Qué papel juega la IA agéntica?
El valor no está en tener agentes, sino en integrarlos correctamente dentro de procesos reales. Hace unos años presentamos en Fitur a nuestra embajadora virtual MIA, una IA visible que nos permitió visibilizar la complejidad que muchas veces hay detrás de la operación. Posteriormente la incorporamos a nuestra red de agencias físicas para dar soporte a los agentes de viajes en cuestiones operativas.
La entrenamos inicialmente con todos los manuales de operativa de la red y comprobamos que no era muy precisa, fallaba bastante. Descubrimos dos cosas: primero, que los manuales no siempre estaban actualizados y era necesario revisarlos y segundo, que estaban escritos pensando en personas que ya disponían de conocimientos previos del sector. La IA no tiene ese contexto, por lo que tuvimos que enriquecer su conocimiento y dotarla de nuevas capacidades. Una vez empezó a responder con precisión, la fuimos conectando mediante APIs a los propios sistemas que utilizan nuestros agentes de viajes.
Ha sido una experiencia muy interesante, porque aparte de facilitar el trabajo de los profesionales, el análisis de los prompts y las preguntas que realizan los agentes de viajes nos está permitiendo detectar nuevas necesidades de formación en nuestra red. Es decir, la IA no solo ayuda a resolver consultas, también nos ayuda a aprender como organización.
Por poner otros ejemplos, hemos desarrollado un agente para nuestro helpdesk de IT que está dando soporte a más de 5.000 usuarios en todo el mundo. El agente es capaz de sugerir soluciones de una incidencia o un problema antes de abrir un ticket. También estamos trabajando con un agente de corporate mobility para que nuestros clientes puedan hacer preguntas sobre sus viajes de forma natural.
¿Cuándo estará disponible este nuevo agente?
Esperamos poder desplegarlo durante este año, inicialmente con una selección de clientes. Como hacemos con el resto de nuestras iniciativas de IA, preferimos validar el funcionamiento en entornos reales, recoger aprendizaje y evolucionarlo antes de extenderlo de forma generalizada.
¿Cuáles han sido sus mayores retos como CIO al gestionar procesos tan diversos? ¿Y el mayor punto de incertidumbre?
Sinceramente, cuando miro hacia atrás no recuerdo los momentos difíciles. Recuerdo la ilusión de construir algo desde cero, los aprendizajes, las personas que se han ido incorporando al proyecto y la satisfacción de ver cómo una idea se convierte en una realidad. Evidentemente ha habido incertidumbre y decisiones complejas, pero nunca han eclipsado la ilusión de formar parte de este proyecto. Y eso sigue siendo lo que más me motiva: todo lo que todavía queda por construir.
¿Qué define la robustez tecnológica de W2M?
Para mí, el mejor indicador de la robustez tecnológica es que no se hable de ella, pasar desapercibidos.
Cuando la tecnología funciona, el viajero disfruta de su experiencia, el profesional puede hacer su trabajo y el negocio opera sin interrupciones. Nadie piensa en la tecnología, y ese es, probablemente, el mejor indicador que estamos haciendo bien nuestro trabajo.
La robustez también se demuestra cuando las cosas no salen como esperábamos. Los procesos deben seguir funcionando incluso cuando una tecnología falla, incluida la IA.
¿Cómo gestiona la evolución continua del ecosistema?
Con sentido común. La innovación es uno de nuestros motores. No habríamos podido construir este proyecto sin pensar en innovar de forma continua. Desde la parte tecnológica constantemente estamos realizando pruebas de concepto para evaluar nuevas tendencias, siempre con un propósito claro y buscando aportar valor al negocio.
En esa evolución también ha sido fundamental el papel de nuestros partners tecnológicos y fabricantes. No los entendemos como proveedores, sino como una extensión de nuestro propio equipo. Ese músculo nos ha permitido evolucionar mucho más rápido sin perder el gobierno tecnológico.
Lo más complejo para nosotros llega cuando adquirimos una empresa y tenemos que seguir operando desde el primer día, combinando nuestra tecnología con la de la compañía adquirida y tomando las decisiones adecuadas en cada caso. Hay ocasiones en las que incorporamos empresas que refuerzan negocios que ya tenemos y otras que aportan nuevas capacidades o complementan las existentes.
La evolución exige mantener un equilibrio permanente entre estabilidad operativa y capacidad de adaptación.
En el sector turístico, ¿dónde reside su valor diferencial?
Queremos ser una compañía relevante para el viajero, con todo lo que implica esa relevancia. El viajero busca un buen producto, un buen servicio y una experiencia fluida, sin complicaciones.
Nosotros trabajamos para que nuestros viajeros puedan disfrutar de las experiencias que desean con la mayor sencillez posible, independientemente de toda la tecnología y la complejidad que exista por detrás.
¿Hacia dónde evoluciona tecnológicamente el sector turístico?
En este momento, la evolución pasa claramente por la inteligencia artificial generativa. Pero insisto, para mí la que realmente transforma es la invisible, la que está integrada en la parte operativa y ayuda a las personas a tomar mejores decisiones sin que apenas sean conscientes de ello.
A medio plazo veo una gran oportunidad en los gemelos digitales. Si somos capaces de reconstruir los flujos turísticos y hacerlo en colaboración con los destinos y el resto de actores del sector, compartiendo información y convirtiendo esos datos en capacidad de actuación, podremos ofrecer experiencias mucho más fluidas, dinámicas y sostenibles. Pero ese futuro solo será posible desde la colaboración entre empresas, destinos y el resto de actores del sector.
Y, si hablamos de un horizonte más lejano, la computación cuántica. Aunque todavía queda camino por recorrer, creo que tendrá un enorme impacto en la capacidad para resolver problemas de gran complejidad, mejorar los modelos predictivos y apoyar la toma de decisiones en tiempo real.
La próxima década no la ganará quien tenga más tecnología, sino quien tenga más claro para qué la utiliza. Porque la tecnología, por sí sola, no transforma nada. Lo que transforma es el propósito que hay detrás y la capacidad de ponerla al servicio de un buen producto, un buen servicio y grandes profesionales.
“La próxima década no la ganará quien tenga más tecnología, sino quien tenga más claro para qué la utiliza”
¿Están trabajando en ambos?
Sí, pero con matices. La computación cuántica es, por ahora, un ámbito que seguimos muy de cerca desde el punto de vista tecnológico, porque todavía queda recorrido hasta que tenga una aplicación práctica.
Donde sí estamos trabajando es con distintos destinos para avanzar en el concepto de espacios de datos turísticos. El turismo es un sector muy fragmentado y, para generar valor, es necesario integrar la información de todos los actores que participan en la experiencia del viajero.
Ese mismo enfoque ya lo hemos aplicado internamente con un proyecto denominado Single Customer View, que nos permite disponer de una visión única del viajero y de sus acompañantes. En una organización como W2M, con más de 20 marcas y modelos de negocio B2B y B2C, unificar esa información, siempre con el consentimiento del viajero, supone un reto importante y, al mismo tiempo, una capacidad estratégica para ofrecer un mejor servicio.
