La inteligencia artificial ha irrumpido en las empresas con una mezcla extraña de fascinación, urgencia y miedo. En apenas dos años prácticamente cualquier comité de dirección, consejo de administración o reunión estratégica ha incorporado la IA como una prioridad absoluta, muchas veces incluso antes de haber resuelto problemas bastante más básicos relacionados con la organización, el liderazgo o la metodología de trabajo. La sensación colectiva es que estamos ante una revolución que obliga a correr, a probar herramientas constantemente y a producir más rápido que nunca, aunque en muchos casos todavía no exista una dirección clara sobre qué queremos construir realmente como empresa.
Durante meses hemos escuchado el mismo discurso: la inteligencia artificial nos ayudará a ahorrar tiempo, reducir costes y automatizar tareas repetitivas. Y, aunque parte de eso es cierto, la realidad diaria en muchísimas organizaciones se parece bastante poco a esa promesa inicial. Lo que estamos viendo, en muchos casos, es justamente lo contrario. Más herramientas, más procesos paralelos, más tareas abiertas al mismo tiempo, más capacidad aparente de producir y, como consecuencia, una sensación permanente de saturación. La IA no solo acelera el trabajo, también acelera la expectativa de todo lo que “ahora sí deberíamos poder hacer”.
Eso tiene un efecto peligroso dentro de las empresas, confundiendo entre capacidad tecnológica y capacidad real de ejecución. El hecho de que hoy sea posible generar propuestas, diseños, textos, análisis o automatizaciones en minutos no significa que una empresa tenga realmente estructura, liderazgo o metodología suficiente para absorber todo ese volumen de trabajo sin romperse por dentro. ¿De qué me sirve a mí como agencia generar veinte presentaciones para nuevos clientes si después la IA no me ayuda en las operaciones y contrataciones para el onboarding de tantos clientes? De hecho, probablemente la inteligencia artificial hará algo muy concreto en los próximos años: dejar mucho más visibles las carencias de liderazgo que antes quedaban escondidas detrás del tiempo, los procesos lentos o la propia limitación humana.
Un responsable que antes ya tenía dificultades para priorizar, gestionar personas, ordenar proyectos o tomar decisiones coherentes, ahora simplemente puede generar más ruido a mayor velocidad. Más ideas, más documentos, más líneas abiertas, más cambios constantes de dirección y más sensación de urgencia artificial. En cambio, los perfiles que ya trabajaban con una metodología sólida, una visión clara, una cultura interna definida y una forma ordenada de operar, encuentran en la IA una herramienta que multiplica todavía más sus capacidades.
La diferencia no estará tanto en quién sabe usar mejor un modelo concreto o quién domina más prompts, sino en quién tiene realmente una fórmula empresarial consistente detrás de la tecnología.
Y probablemente ahí aparece una de las grandes contradicciones de esta nueva etapa. Muchas veces serán los perfiles más técnicos, más operativos o vinculados al trabajo de campo quienes entiendan de forma más específica cómo funciona realmente la inteligencia artificial, sus límites, sus posibilidades o incluso sus riesgos. Igual que ha pasado históricamente con otras tecnologías, el conocimiento más profundo no siempre estará arriba en la jerarquía. Y eso obliga a repensar completamente cómo circula el conocimiento dentro de las empresas.
Hasta ahora, muchas organizaciones funcionaban con una lógica relativamente vertical: la dirección marcaba estrategia y el resto ejecutaba. Pero con la IA ese modelo empieza a quedarse corto. Una empresa sana necesitará cada vez más equilibrio entre el conocimiento que baja desde arriba y el que sube desde abajo. Los equipos operativos detectan cambios, prueban herramientas, entienden problemas reales y descubren dinámicas nuevas mucho antes que muchos directivos. Si ese conocimiento no circula en ambas direcciones, la organización empieza a desconectarse de sí misma. En mi experiencia, pocas cosas son más valiosas que la proactividad de un empleado a la hora de enviar noticias, probar herramientas, pedir tokens, equivocarse y volver a probar. Lo mismo me pasa con las entrevistas de trabajo: “ojalá sepa más que yo”.
Por eso el liderazgo en la era de la inteligencia artificial probablemente tendrá menos que ver con dominar herramientas y mucho más con gestionar personas, contextos y prioridades. Saber ordenar. Saber decir que no. Saber proteger a los equipos del ruido constante. Saber identificar cuándo una empresa está creciendo de verdad y cuándo simplemente está acumulando tareas sin estructura. El valor estará mucho más en la gobernanza que en la tecnología.
En estos dos últimos años, realizando proyectos de consultoría para integrar la IA en organizaciones, y solo en la fase de aprendizaje y auditoría interna, no he visto prácticamente ninguna empresa que tenga bien resuelta la operativa de archivos, desde un Dropbox, Azure, o facturación. Y eso es la base de la IA para crear un chatbot o automatizar tareas. De nada sirve un motivado que sepa usar Droxy para crear chatbots, o un empleado que por las noches hace cursos para automatizar un departamento, si el resto del equipo está a años luz en conocimiento y actitud.
Y ahí es donde probablemente muchos perfiles senior recuperarán un protagonismo enorme en los próximos años. Porque durante mucho tiempo hemos asociado innovación únicamente con juventud o capacidad técnica, pero la experiencia profesional acumula algo que la IA no puede replicar fácilmente: criterio. Un perfil con veinte o treinta años de experiencia ha vivido crisis económicas, conflictos internos, clientes difíciles, errores operativos, cambios tecnológicos y momentos de incertidumbre donde no existían tutoriales ni prompts que resolvieran la situación. Esa memoria profesional permite reconocer patrones, anticipar riesgos y transmitir calma en momentos donde la velocidad tecnológica genera precisamente lo contrario.
De hecho, en muchas formaciones de IA aparece una situación bastante curiosa. Los perfiles más jóvenes suelen adaptarse muchísimo más rápido a cualquier herramienta nueva. Tienen facilidad técnica, aprenden plataformas en horas y entienden interfaces casi de manera natural. Pero al mismo tiempo muchas veces presentan más dificultades para hablar en público, liderar reuniones complejas, defender una idea con seguridad, construir una narrativa, negociar o afrontar situaciones de conflicto real entre personas. En cambio, muchos perfiles más senior viven justo la situación contraria: sienten vértigo ante nuevas herramientas, pero tienen una enorme capacidad para liderar equipos, gestionar tensión o tomar decisiones difíciles con serenidad.
Por eso es posible que el liderazgo de los próximos años se parezca bastante menos al estereotipo del experto obsesionado con herramientas y mucho más a perfiles capaces de combinar tecnología con inteligencia emocional, empatía, comunicación y capacidad de gestión humana. Personas capaces de ordenar el caos, de bajar la ansiedad dentro de una organización, de crear cultura, contexto y dirección en medio de un entorno donde todo cambia constantemente. Pasará, y está pasando, en política y deporte.
Porque, en realidad, ninguna empresa fideliza clientes únicamente porque utilice el último modelo de inteligencia artificial. Las empresas fidelizan por confianza, por claridad, por estabilidad y por la sensación de que detrás hay personas capaces de responder cuando las cosas se complican. De hecho, cada vez serán más necesarios certificados legales y oficiales como ser B Corp. Y seguramente ese será uno de los grandes errores de esta etapa: pensar que el valor diferencial estará únicamente en producir más rápido, cuando probablemente estará en algo mucho más difícil de automatizar, que es construir relaciones sanas y sostenibles entre personas.
Para ser transparente con el uso de la IA, este artículo lo he hecho andando por la calle, hablando en voz alta con unas gafas de Meta, a partir de una idea a la que llevaba meses dándole vueltas y que quería convertir en un artículo de opinión. Meta AI me ha ayudado a darle forma en texto y, después, ha habido alguna revisión manual. No se adapta del todo a mi estilo escrito, pero lo importante, como comento, es transmitir la idea.
Arnau Sanz
CEO de Karmina
